Handlowiec w firmie eksportowej raz w roku dostaje maila z prośbą o ukończenie szkolenia e-learningowego z etyki i przeciwdziałania korupcji, więc w przerwie między spotkaniami klika kolejne slajdy, zalicza test i po dziesięciu minutach zapomina o całej sprawie. Kilka miesięcy później, gdy partner z zagranicy proponuje mu „prowizję dla pośrednika”, nie łączy tej sytuacji z niczym, co widział na ekranie. Tak wygląda codzienność wielu programów szkoleniowych, a doradztwo compliance coraz częściej skupia się właśnie na tym, jak sprawić, żeby wiedza o zasadach rzeczywiście przekładała się na decyzje pracowników. W tym tekście przyglądam się temu, dlaczego część szkoleń nie przynosi efektów, jak dopasować ich treść do różnych grup, jak mierzyć rezultaty i jak zbudować program, który ma sens również w średniej firmie.
Dlaczego wiele szkoleń nie działa?
Najczęstszym problemem jest traktowanie szkolenia jako obowiązku do odhaczenia. Firma chce mieć dowód, że pracownicy zapoznali się z procedurami, a pracownicy chcą jak najszybciej wrócić do swoich zadań. W efekcie powstaje dokumentacja, która dobrze wygląda w segregatorze, ale niewiele mówi o tym, co ludzie faktycznie wiedzą.
Drugim kłopotem jest język. Szkolenia przygotowane na podstawie tekstu ustawy albo wzorów z międzynarodowych korporacji operują pojęciami, które pracownikom niewiele mówią. Handlowiec nie myśli kategoriami „korzyści majątkowej w zamian za nadużycie uprawnień”, tylko zastanawia się, czy może przyjąć zaproszenie na kolację od klienta. Szkolenie, które nie odpowiada na pytania zadawane przez pracowników w ich codziennej pracy, rzadko zmienia ich zachowanie, nawet jeśli jest merytorycznie bezbłędne.
Kogo szkolić i z czego?
Nie wszyscy pracownicy potrzebują tej samej wiedzy w tym samym zakresie. Księgowa i handlowiec mierzą się z innymi ryzykami, a członek zarządu potrzebuje innych informacji niż pracownik recepcji. Dopasowanie treści do roli pozwala skrócić szkolenia i jednocześnie uczynić je bardziej użytecznymi.
| Grupa | Tematy o największym znaczeniu | Format, który zwykle się sprawdza |
|---|---|---|
| Zarząd i kadra kierownicza | odpowiedzialność osobista, reagowanie na zgłoszenia, rola przykładu z góry | krótkie warsztaty z analizą przypadków i dyskusją |
| Sprzedaż i zakupy | upominki, konflikt interesów, relacje z pośrednikami, kontakty z konkurencją | scenariusze dylematów oparte na realnych sytuacjach |
| Finanse i księgowość | sygnały ostrzegawcze w płatnościach, weryfikacja kontrahentów, sankcje | ćwiczenia na przykładowych dokumentach i transakcjach |
| Pracownicy pierwszego kontaktu | postępowanie podczas kontroli, ochrona danych, kanały zgłaszania | krótkie instrukcje i proste symulacje |
| Wszyscy pracownicy | podstawowe zasady etyki, procedura zgłoszeń, ochrona sygnalistów | zwięzły e-learning uzupełniony przypomnieniami w ciągu roku |
Format ma znaczenie
Ludzie zapamiętują historie lepiej niż definicje. Szkolenie, które zaczyna się od pytania „co zrobiłbyś w tej sytuacji?” i pozwala uczestnikom różnić się w odpowiedziach, angażuje znacznie bardziej niż prezentacja przepisów. Dobrze działają przypadki inspirowane prawdziwymi sytuacjami z branży, a jeszcze lepiej z samej firmy, oczywiście po odpowiedniej anonimizacji.
Istotna jest też częstotliwość. Jedno długie szkolenie raz w roku zostawia mniej śladów niż kilka krótkich przypomnień rozłożonych w czasie, na przykład krótki mail z jednym dylematem miesięcznie albo pięciominutowa rozmowa na początku spotkania zespołu. Takie formy pokazują pracownikom, że zasady dotyczą codziennej pracy, a nie corocznego obowiązku.
Scenariusz – dział sprzedaży eksportowej
Wyobraźmy sobie firmę produkującą urządzenia przemysłowe, która sprzedaje je do kilkunastu krajów. Zamiast kolejnego e-learningu dział compliance przygotowuje dwugodzinny warsztat dla zespołu eksportu, oparty na trzech sytuacjach: prośbie klienta o wystawienie faktury na inną spółkę, propozycji wynagrodzenia lokalnego „konsultanta” za pomoc w przetargu oraz zaproszeniu na kilkudniowy wyjazd od dystrybutora. Uczestnicy w małych grupach decydują, co by zrobili, a potem porównują swoje odpowiedzi z zasadami obowiązującymi w firmie.
Kilka tygodni po warsztacie liczba pytań kierowanych do działu compliance wyraźnie rośnie. Na pierwszy rzut oka może to wyglądać na problem, ale w rzeczywistości jest dobrym sygnałem. Wzrost liczby pytań i konsultacji po szkoleniu zwykle oznacza, że pracownicy zaczęli dostrzegać ryzyka, które wcześniej im umykały.
Kto powinien prowadzić szkolenia?
W wielu firmach podstawowe szkolenia prowadzi wewnętrzny zespół, który zna specyfikę organizacji i może posługiwać się przykładami z jej codziennej pracy. Zewnętrzni prowadzący przydają się szczególnie przy szkoleniach dla zarządu, w obszarach wymagających specjalistycznej wiedzy oraz wtedy, gdy firma chce usłyszeć perspektywę osoby, która widziała podobne problemy w innych organizacjach. Adwokat compliance potrafi też wyjaśnić konsekwencje prawne w sposób, który przemawia do menedżerów, bo opiera się na realnych sprawach, a nie na teoretycznych przykładach.
Szkolenia są zwykle jednym z elementów szerszej współpracy. Przykładowo kancelaria JDP w opisie swojej praktyki compliance wymienia je obok audytów procedur, przygotowywania instrukcji i materiałów informacyjnych oraz wsparcia przy postępowaniach wyjaśniających, co można zobaczyć na stronie kancelarii JDP. Przy rozmowie z jakimkolwiek doradcą warto zapytać, czy szkolenie zostanie przygotowane na podstawie procedur i ryzyk konkretnej firmy, czy będzie to uniwersalny materiał prezentowany wszystkim klientom.
Jak sprawdzić, czy szkolenia przynoszą efekt?
Liczba osób, które ukończyły test, mówi niewiele o tym, czy szkolenie było skuteczne. Bardziej wartościowe są wskaźniki pokazujące, jak zmieniają się zachowania w organizacji. Firmy, które chcą ocenić efekty swoich działań, mogą przyglądać się między innymi:
- liczbie i charakterowi pytań kierowanych do osób odpowiedzialnych za compliance;
- liczbie zgłoszeń w ramach procedury dla sygnalistów i ich jakości;
- wynikom krótkich ankiet sprawdzających, jak pracownicy postąpiliby w konkretnych sytuacjach;
- liczbie zgłoszonych upominków i konfliktów interesów w porównaniu z wcześniejszymi okresami;
- ustaleniom audytów wewnętrznych dotyczącym stosowania procedur w praktyce.
Jak zbudować program krok po kroku?
Program szkoleń nie musi być rozbudowany od pierwszego dnia. W średniej firmie rozsądnie jest zacząć od obszarów o największym ryzyku i stopniowo go rozwijać:
- Zidentyfikować grupy pracowników najbardziej narażone na ryzyka prawne i etyczne.
- Zebrać pytania i sytuacje, z którymi te osoby rzeczywiście mają do czynienia.
- Przygotować krótkie materiały oparte na tych sytuacjach, pisane językiem zrozumiałym dla odbiorców.
- Ustalić kalendarz szkoleń i przypomnień rozłożonych w ciągu roku.
- Zbierać informacje zwrotne od uczestników i na ich podstawie poprawiać kolejne edycje.
Compliance doradztwo w zakresie szkoleń ma sens tylko wtedy, gdy firma traktuje edukację jako proces, a nie jednorazowe wydarzenie. Najlepiej przygotowane szkolenie nie zastąpi postawy kadry zarządzającej, bo pracownicy szybko zauważają, czy zasady obowiązują wszystkich, czy tylko tych, którzy klikają w e-learning. Dobrym pierwszym krokiem jest zapytanie kilku osób z działu sprzedaży lub zakupów, z jakimi dylematami spotkały się w ostatnim kwartale, bo ich odpowiedzi zwykle stanowią gotowy materiał na pierwsze, naprawdę użyteczne szkolenie.
Comments are closed.